استراتژی‌های ورود به بازار بر اساس نوع بازار

ورود به بازار کلونی (Clone Market): از تمام یا بخشی از مدل کسب و کارهای موفق الهام بگیرید!

وقتی موفقیت برخی مدل‌های کسب و کار در صنایع خاص ثابت می‌شود، چرا برای ورود به بازار به جای شروع از صفر، آن مدل‌ها را در یک منطقه جغرافیایی جدید یا یک صنعت مشابه به کار نگیریم؟

به ‌طور مشابه، اگر یک مدل تجاری در صنعت A موفقیت‌آمیز باشد، آیا به‌ کارگیری آن در صنایع دیگری مثل B و C نیز برای ورود به بازار جواب می‌دهد؟ مثلاً وقتی موفقیت مدل اوبر (حداقل از نظر مقیاس‌پذیری) ثابت شد، اپلیکیشن‌های جدیدی با استفاده از این مدل، به‌سرعت رشد کردند.

در وب‌سایت Product Hunt فهرستی از استارت‌آپ‌هایی که در صنایع مشابه از مدل اوبر استفاده می‌کنند، وجود دارد.

بایدو مثال دیگری است تا ببینیم این شرکت چطور از مدلِ اثبات‌شده‌ی گوگل برای ورود به بازار استارت‌آپ خود استفاده کرد. بنیان‌گذار بایدو این سایت را در سال 2000 و پس از جمع‌آوری سرمایه از یک سازمان سرمایه‌گذاری خطرپذیر (VC) در چین راه‌اندازی کرد و امروز بایدو بیشترین سهم بازار موتورهای جستجو را در چین در اختیار دارد.

هنگام الگوبرداری و استفاده از یک مدل تجاری موفق برای ورود به بازار استارت‌آپ ،قطعا لازم است تغییراتی را نیز اِعمال کنید که اغلب، باعث پایداری آن مدل در صنعتی می‌شود که فعالیت می‌کنید. کپی‌برداری کورکورانه به‌تنهایی در درازمدت نتیجه‌بخش نیست.

شرکت بایدو چه امروز و چه در زمان راه‌اندازی، به‌واسطه توجه به این واقعیت که مدل تجاری گوگل برای محیط غربی توسعه پیدا کرده، ویژگی‌های خاص خودش را حفظ کرده است.

نکات کلیدی

• ورود به یک بازار جدید به داشتن درک اساسی از ساختار آن بازار نیاز دارد
• برای ورود به بازار استارت‌آپ از استراتژی‌های مختلفی می‌توانیم استفاده کنیم که برخی از آن‌ها به نوع بازاری که قصد ورود به آن را داریم، بستگی دارد.
• برای ورود به بازار، استراتژی قطعی و مشخصی وجود ندارد؛ با این‌حال می‌توانیم از نمونه‌های موفق در دنیای کسب و کار الگوبرداری کنیم و آن‌ها را در کسب و کار خودمان به کار بگیریم.

مطالعات موردی از استراتژی‌های ورود به بازار استارت‌آپ

در ادامه، مجموعه‌ای از مطالعات موردی وجود دارد که نشان می‌دهد شرکت‌ها برای جلب‌توجه اولیه‌ی مشتریان، چطور از استراتژی‌های مختلفی برای ورود به بازار استارت‌آپ استفاده کرده‌اند.

ایر بی‌ان‌بی؛ استراتژی ورود OPN

در سال 2007، برایان چسکی و جو گبیا به دلیل عدم توانایی پرداخت اجاره آپارتمانشان در سانفرانسیکو تصمیم گرفتند که اتاق زیرشیروانی خود را به یک اقامتگاه کوچک تبدیل کنند.

با این‌حال، آن‌ها به جای تکیه‌ی صرف بر سایت‌های تبلیغاتی، سایت خودشان را به نام Airbed & Breakfast ساختند و کاربران را به سمت آن هدایت کردند.

در نتیجه، ایر بی‌ان‌بی برای جلب‌توجه اولیه و ورود به بازار استارت‌آپ خود از استراتژی معروفی به نام OPN ( other people’s network) یا شبکه دیگران استفاده کرد. در واقع این شرکت در آن زمان (و کماکان) از شبکه بزرگ کاربران سایت‌های تبلیغاتی به نفع خود بهره گرفت.

ایر بی‌ان‌بی از سایت تبلیغاتی کریگزلیست فقط برای جذب بازدیدکننده استفاده نکرد؛ بلکه برای ایجاد پلتفرم اختصاصی خودش آن را مورد بررسی دقیق قرار داد. یک مدل کسب و کار پلتفرمی برای اجتناب از رویارویی با مشکل شناخت علت و معلول که به مسئله مرغ و تخم‌مرغ معروف است!

به‌ طور خلاصه، یک پلتفرم برای جلب‌توجه اولیه باید به شکلی متفاوت از یک کسب و کار خطی، عملیاتش را از جوانب مختلف آغاز کند. به ‌عنوان‌ مثال، بهبود فهرست موجود در پلتفرم برای ارزشمند کردن آن برای کاربران (و بالعکس) امری بسیار مهم بود.

با افزایش تعداد کاربران در پلتفرم، جذب آگهی نیز افزایش یافت. در سال 2010، ایر بی‌ان‌بی، یک سازوکار مبتنی بر اتوماسیون را ایجاد کرد که باعث می‌شد فهرست‌های موجود در پلتفرم، در سایت‌های تبلیغاتی نیز مجدد بازنشر شوند که این امر باعث ایجاد ترافیک چشمگیری برای پلتفرم ایر بی‌ان‌بی شد.

علاوه بر این، افرادی که فهرست‌ها را در ایر بی‌ان‌بی جستجو می‌کردند، کاربرانی بودند که به دنبال یک انتخاب به جای هتل‌ها می‌گشتند و به همین دلیل، مشتریان هدف بسیار خوبی محسوب می‌شدند. ایر بی‌ان‌بی با استفاده از این استراتژی ورود به بازار، فاز رشد اولیه‌ی خود را به‌خوبی مدیریت کرد.

کوکاکولا؛ استراتژی فرانشیزی

تجزیه ‌و تحلیل سیستم کوکاکولا، نشان می‌دهد این شرکت از الگویی استفاده می‌کند که در آن، عملیات شرکتی که قصد دریافت حق امتیاز کوکاکولا را دارد، در کوتاه‌مدت کنترل شده و کوکاکولا در شرکت جدید، صاحب سهام کنترلی می‌شود. به ‌محض اینکه عملیات تولید تثبیت بشود، شرکتِ خواهان حق امتیاز، از زنجیره اصلی کوکاکولا به یک شرکت تحت لیسانس تبدیل می‌شود. یعنی کوکاکولا سهام کنترلی‌اش را واگذار می‌کند و همکاری در بلندمدت به یک توافق فرانشیزی (دریافت حق امتیاز) تغییر حالت می‌دهد.

کوکاکولا از یک استراتژی خاص کسب و کار پیروی می‌کند که در آن، از طریق بازوی عملیاتی‌اش (the Bottling Investment Group) روی عملیات شرکای تجاری جدید سرمایه‌گذاری می‌کند. هم‌زمان با تثبیت عملیات، کوکاکولا سهامش را واگذار کرده و از این طریق، یک مدل فرانشیزی را به ‌عنوان استراتژی برای رشد و توزیع بلندمدت ایجاد می‌کند.

نتفلیکس و استراتژی نیچ

نتفلیکس برای ورود به بازار استارت‌آپ، فعالیتش را ابتدا به‌عنوان یک شرکت اجاره دی‌وی‌دی آغاز کرد. این بهترین روش برای شروع کسب و کاری بود که می‌توانست با بازیگران بزرگ صحنه در آن زمان مثل بلاک باستر رقابت کند. این شرکت می‌توانست برای گسترش میدان عملکردش، تلاش کند. با این‌حال این را می‌دانست که ایفای نقش به‌عنوان یک بازیگر رقابتی در فضای اجاره‌‌ دی‌وی‌دی ، فقط آغازی برای یک اتفاق بزرگ‌تر است.

با این‌حال، اولین بار در سال 2007 بود که نتفلیکس در گزارش برنامه سالانه‌اش از سرویس “استریمینگ” خود رونمایی کرد. در این زمان بود که ناگهان همه چیز شروع به رشد کرد و نتفلیکس از آن استراتژی اولیه برای ورود به بازار استارت‌آپ خود دور شد.

اجرای کامل استراتژی نتفلیکس از تاریخ تأسیس این شرکت تا جان گرفتن آن، بیشتر از یک دهه طول کشید!

اویو (OYO) و استراتژی اختاپوس

مدل کسب و کار اویو برای ورود به بازار، تلفیقی از برند و پلتفرم است. این شرکت کارش را به ‌عنوان یک فهرست‌ هتل و مسافرخانه ارزان‌قیمت در سراسر هند آغاز کرد و به ‌سرعت دامنه فعالیت‌هایش را به سایر بازارها اعم از حوزه‌های تفریحی، تجاری و شرکتی گسترش داد. در واقع اویو برای پوشش طیف کاملی از بازار املاک اجاره‌ایِ کوتاه‌مدت، از نوعی استراتژی ورود به بازار استارت‌آپ به نام اختاپوس استفاده کرد.

فرآیند استانداردسازی اویو آن‌طور که خودِ این شرکت ادعا می‌کند، با تهیه یک چک‌لیست 150 موردی آغاز می‌شود که از تجربه‌ی رزرو محل اقامت تا مرکز پشتیبانی و ارائه خدمات در محل را دربرمی‌گیرد تا از این طریق، برای حل هر مشکلی که ممکن است در طول فرآیند اقامت برای مشتریان ایجاد شود، آمادگی کامل وجود داشته باشد.

استراتژی ورود به بازار استارت‌آپ اویو این‌گونه به نظر می‌رسد:

• فرصت، حوزه یا بازار بعدی برای ورود و بهره‌برداری شناسایی می‌شود.
• شرکت‌های دیگر در نقاط مختلف دنیا از طریق نمایندگان شرکت اویو و با هدف ایجاد مشارکت، خریداری می‌شوند.
• استاندارد 150 موردی برای مطابقت شرکت‌های جدید با استاندارد اویو اِعمال می‌شود.
• خدمات پشتیبانی به مشتریان توسط نمایندگان اویو ارائه می‌شود.
• پس از آنکه شرکت خریداری‌شده، قادر به مدیریت مناسب تجربه مشتری بر مبنای استاندارد اویو شد، فرآیند توسعه پایان می‌یابد.

این نوع استراتژی ورود به بازار استارت‌آپ (یعنی استراتژی اختاپوس)، به توزیع و پراکندگی هرچه بیشتر دامنه تحت کنترل شرکت تمایل دارد.

استراتژی مشارکت (Partnership)

در برخی موارد دیگر، ممکن است یک استراتژی موفق برای ورود به بازار استارت‌آپ در گرو یافتن یک پلتفرم یا شریک تجاری باشد که می‌تواند به محصول شما در ایجاد و جذب کشش اولیه کمک کند. در بازاریابی مشارکتی، دو یا چند شرکت برای ورود به بازار استارت‌آپ با یکدیگر متحد شده و کمپین‌هایی برای بازاریابی ایجاد می‌کنند که به آن‌ها کمک کند تا طبق یک توافق دوطرفه، به‌صورت ارگانیک رشد نموده و از این طریق، به اهداف تجاری مشترک دست یابند. در این نوع بازاریابی از زمان و منابع شرکای تجاری به صورت مشترک استفاده می‌شود که این امر به طرفین، در گسترش بازارشان کمک می‌کند.

تسلا و استراتژی MVP

چشم‌انداز تسلا این است که از طریق سوق دادن تحول جهانی به سمت خودروهای برقی، جذاب‌ترین شرکت خودروسازی قرن 21 باشد. مأموریت این شرکت، تسریع روند استفاده از حمل‌ونقل پایدار با آوردن خودروهای برقی جذاب به بازار است.

از بیانیه مأموریت شرکت تسلا مشخص است که می‌خواهد در بلندمدت به یک شرکت خودروسازی محبوب تبدیل شود. با این‌ حال، وقتی این شرکت راه‌اندازی شد، در آن هیچ سازمان‌دهی خاصی برای تولید انبوه خودرو وجود نداشت.

اگرچه از بیرون ممکن است این‌طور برداشت شود که تسلا فقط یک شرکت خودروسازی اسپرت است و خودروهای برقی خوبی به بازار عرضه می‌کند. با این ‌حال، این فقط یک استراتژی اولیه برای ورود به بازار بود که تسلا از آن برای ورود به یک بازار بسیار رقابتی استفاده کرد. تسلا به جای اینکه سراغ مدلی برود که در آن با همه شرکت‌های سازنده خودروهای چهاردر در بخش‌های میانی و پایینی بازار رقابت کند، این استراتژی را برگزید.

این شرکت، یک استراتژی خاص را که در آن زمان، تنها گزینه‌ی ممکن بود، در دستور کار قرار داد و خودروی اسپرتی ساخت که با وجود جالب بودن از نگاه گروه محدودی از مخاطبان، دارای ماهیت رقابتی بود.

خودروهای اسپرت در مقایسه با سایر مدل‌های چهاردر، قیمت بسیار بالاتری دارند و فردی که این نوع خودروها را می‌خرد، شاید حساسیت کمتری نسبت به قیمت خرید داشته باشد. به‌این‌ترتیب، تسلا به‌تدریج، استراتژی‌اش را برای پوشش فضاهای بزرگ‌تر در صنعت خودرو توسعه داد.

درحالی‌که تسلا از نظر حجم تولید خودرو، هنوز یکی از بازیگران کوچک صحنه است، اما از سال 2020 و در مقایسه با شرکت‌هایی مانند فورد و جنرال موتورز، استراتژی‌اش را برای تبدیل شدن به یک شرکت خودروسازی الکتریکی با خط تولید انبوه، آغاز کرده است. از آنجایی‌که این کار در واقع یک تغییر بازار کامل است، اجرای موفقیت‌آمیز این استراتژی، چند سال طول می‌کشد.

زوم و استراتژی ورود چندگانه

زوم یک پلتفرم است که مأموریتش، برقراری روابط تصویری است. این شرکت پس از بهره‌گیری از رشد ویروسی ناشی از مدل نیمه رایگانش، از نیروی فروش مستقیم خود برای شناسایی فرصت‌ها و هدایت آن‌ها در مسیر تبدیل به حساب‌های تجاری یا سازمانی استفاده می‌کند.

زوم استراتژی ورود به بازارش را به‌صورت “یک استراتژی چندمنظوره برای کارایی بهینه” تعریف می‌کند. این استراتژی با اشتیاق ویروسی کاربران، هنگام عضویت رایگان در این پلتفرم آغاز می‌شود.

این تجربه عضویتِ خوب، از طریق استمرار تلاش‌های فروش، مانند تبدیل یک کاربر رایگان به یک مشتری سازمانی، هدایت می‌شود.

به‌ عنوان‌ مثال، مطابق با گزارش زوم در سال 2019، 55% از 344 مشتری زوم که مجموعاً بیش از 100 هزار دلار درآمد عاید این شرکت کردند، حداقل یک حساب رایگان را قبل از خرید اشتراک، ساخته بودند.

بنابراین، این مدل فروش، ایجاد تقاضای ویروسیِ ناشی از پلن رایگان زوم را با تلاش‌های مستقیم به ‌منظور یافتن فرصت‌های بالقوه برای فروش، ترکیب می‌کند.

فروش مستقیم زوم از دو بخش زیر تشکیل شده است:

• فروش داخلی
• فروش میدانی

سازمان‌دهی این نیروهای فروش بر مبنای تعداد کارکنان شرکت‌های مشتری و همین‌طور نوع بازار انجام می‌گیرد.

به‌طور خلاصه، روند کار زوم به شکل زیر است:

• کاربرانِ رایگان از طریق نمایندگان فروش به مسیرهای مناسب هدایت می‌شوند.
• فرصت‌های مربوط به سازمان‌های کوچک و متوسط برای تبدیل به حساب‌های کاربری غیر رایگان، به یک تیم داخلی فروش تخصیص می‌یابند.
• فرصت‌های مربوط به سازمان‌های بزرگ‌تر یا سازمان‌هایی که می‌توانند به طور بالقوه یکی از مشتریان شرکت باشند، به تیم‌های فروش میدانی واگذار می‌شوند.

این استراتژی ورود به بازار استارت‌آپ زوم، به سمت محصول و توزیع متمایل است.

جنبه‌های نوآوری در مدل کسب و کار

یک روش مؤثر برای تعیین استراتژی ورود به بازار استارت‌آپ، درک این است که صنعتی که قصد ورود به آن را دارید، در کدام مرحله توسعه قرار دارد؟

با پاسخ به این سؤال می‌توانید منطقی بودنِ ورودتان را به بازار از طریق یکی از گزینه‌های زیر مورد ارزیابی قرار دهید.

متمایزسازی محصول

گاهی ممکن است بازیگران زیادی در صحنه حضور داشته باشند که سال‌هاست دسته یا مجموعه‌ای از محصولات را به بازار عرضه می‌کنند؛ یا یک محصول را با ویژگی‌های متعددی عرضه می‌کنند که فقط تعداد کمی از این ویژگی‌ها از نگاه مشتریان جذاب و ارزشمند است. در این شرایط شما می‌توانید وارد عرصه شده و تنها روی تولید یک محصول یا توسعه یک ویژگی که از نگاه مشتریان اهمیت بیشتری دارد، متمرکز شوید. این اقدام، نقطه ورود شما و منشأ ایجاد تمایز محصولتان از پیشنهادهای فعلی بازار خواهد بود.

حذف واسطه‌ها

در شرایطی که واسطه‌های پراکنده زیادی در بازار وجود داشته باشد و علی‌رغم استخراج ارزش زیاد از بازار، ارزش چشمگیری را ارائه ندهند، وجود پلتفرمی که ضمن حذف واسطه‌ها، بتواند مشتریان و ارائه‌دهندگان خدمات را به یکدیگر متصل کند، برای هر دو طرف، بسیار جذاب است. به این فکر کنید که ایر بی‌ان‌بی، اوبر و بسیاری از پلتفرم‌های دیگر چطور از کل صنایع، واسطه زدایی کردند.

نوآوری در ارزش‌ها

در جهان دیجیتالی، کسب و کاری که چگونگی ورود به بازار از طریق ارائه ارزش بیشتر و هزینه کمتر را بداند، می‌تواند پیشرفت زیادی داشته باشد. شرکت‌هایی مانند آمازون در تجارت الکترونیک و نتفلیکس در حوزه رسانه از رویکرد نوآوری در ارزش‌ها پیروی کرده‌اند.

ممکن است شما بتوانید از هر سه رویکرد بالا که فرمول نوآوری در مدل کسب و کار را می‌سازند، استفاده کنید. در واقع، شرکت‌هایی که دارای مزیت رقابتی هستند، تمایل دارند که به ‌مرور زمان، هر سه جنبه‌ی فوق را در دستور کارشان قرار دهند. تا زمانی که سه مؤلفه‌ی محصول، توزیع و ارزش در تعادل باشند، مزیت رقابتی را می‌توان حفظ کرد