ورود به بازار فعلی: بوت استرپینگ و موقعیتیابی در بازار
ورود به بازارِ باز بخشبندی شده: بر مبنای نقاط ضعف رقبا در بازار، یک ارزش پیشنهادی خلق کنید.
ورود به بازار جدید: یک مورد کاربردیِ تجاری برای ارزشتان پیدا کنید!
ورود به بازار کلونی: از تمام یا بخشی از مدل کسب و کارهای موفق الهام بگیرید!
مطالعات موردی از استراتژیهای ورود به بازار استارتآپ
ایر بیانبی؛ استراتژی ورود OPN
جنبههای نوآوری در مدل کسب و کار
استراتژی ورود به بازار استارتآپ، راهی است که یک سازمان میتواند از طریق آن و با توجه به ساختاری که دارد به بازار دسترسی پیدا کند. این استراتژی به تعریف مشتریان بالقوه در بازار و آمادگی آنها برای دریافت ارزش از پیشنهاد بالقوهی شما وابستگی بسیار زیادی دارد. همه چیز با توسعه کوچکترین بازاری آغاز میشود که شما میتوانید در آن دوام بیاورید.
نوع بازار، به شکل تعامل گروه خاصی از مصرفکنندگان و تولیدکنندگان اشاره دارد. این تعامل بر مبنای آمادگی مصرفکنندگان برای درک محصول، میزان پیچیدگی محصول، اندازه فعلی بازار و پتانسیل بالقوه آن برای گسترش در آینده تعیین میشود.
علیرغم اینکه تعریف فوق برای شروع کار، خوب و سودمند است اما برای تعریف انواع بازار، روش عملیتری هم وجود دارد.
نوع بازارها بر کل ساختار سازمانی، بودجه موردنیاز و استراتژی اتخاذ شده برای ورود یک کسب و کار به بازار یا باقی ماندن در آن تأثیر خواهد گذاشت.
پروفسور استیو بلانک، با ارائه تعریف سادهتری از بازارها به ما کمک میکند. تعریفی که با زمینهای که اغلب استارتآپها با آن سر و کار دارند، متناسب است.
در ادامه میتوانید راهنمای کامل انواع بازارها را بخوانید. در پاراگرافهای بعدی خواهیم دید که چطور باید هر بازار را بررسی کرد و برای ورود به بازار استارتآپ، از چه استراتژیهایی میتوانید استفاده کنید؟
کسب و کار در بازاری که از مشتریان موجود و رقبای بالقوه تشکیل شده، میتواند با استفاده از پایگاه مشتریان فعلی، شناخته شود و بازخورد خوبی دریافت کند. مسئلهی اصلی، درک چگونگی تأمین ارزش بیشتر برای مشتریان از سوی آنهاست.
در این موارد، برخی از قدرتمندترین استراتژیهای ورود به بازار استارتآپ عبارتاند از:
بهطور خلاصه، در یک بازار فعلیِ مشخص که راههای زیادی برای ورود به آن وجود دارد، یک استراتژی اثربخش ورود به بازار استارتآپ این است که زیرمجموعهای از مشتریان که میتوانید بیشترین ارزش را برای آنها فراهم کنید (یک نیچ یا جایگاه ویژه)، بشناسید و هدف قرار دهید.
بنابراین میتوانید مسیر را با بوت استرپینگ کسب و کارتان آغاز کنید:
مفهوم کلی بوت استرپینگ به فرآیند خودکاری مربوط میشود که با فرض عدم دخالت ورودی یا اینپوتِ خارجی انجام میپذیرد. در تجارت، بوت استرپینگ به معنای تأمین مالی رشد و توسعه شرکت با استفاده از جریانهای نقدی موجود است؛ جریانهایی که توسط یک مدل کسب و کار مناسب ایجاد میشوند. بوت استرپینگ مستلزم تسلط بر آن دسته از مشتریان کلیدی کسب و کار است که باعث رشد شرکت میشوند.
شناسایی یک نیچ یا دسته خاص (niche)، عنصری اساسی برای شروع کار با مجموعه کوچکی از مشتریان بالقوه است که میتوانند همزمان با رشد کسب و کارتان، به شما بازخورد دهند.
تصمیمگیری درباره استراتژی ورود به بازار استارتآپ و آغاز کار از یک نیچ یا میکرونیچ مستلزم این است که از شدت رقابت و میزان اشباع بازار فعلی، درک درستی داشته باشیم.
بهعنوان یک قاعده کلی، شما باید بازاری را که کاملاً اشباع شده، بهدقت واکاوی کنید تا زمانی که کوچکترین نیچ مشتریان را برای آغاز کسب و کارتان پیدا کنید.
بهعنوانمثال، اگر امروز یک کتابفروشی آنلاین راهاندازی میکنید، مطمئناً میتوانید هر نوع کتابی را در آن بفروشید. اما از آنجاییکه چنین فروشگاهی با نام آمازون، دو دهه قبل راهاندازی شده، ممکن است کسب و کارتان محکوم به شکست باشد.
در چنین شرایطی، باید سعی کنید بسیار خاص پیش بروید. مثلاً بگویید: من یک کتابفروشی آنلاین با کتابهایی درباره زندگینامه کارآفرینان راهاندازی میکنم.
ممکن است در سراسر جهان، فقط چند هزار نفر به چنین موضوعی علاقهمند باشند. با این حال، همین چند هزار نفر آماده هستند تا به طرفداران و مشتریان پروپاقرص شما تبدیل شوند.
میکرونیچ، زیرمجموعهای از مشتریان بالقوه در یک نیچ است. در عصر حکمرانی سوپر پلتفرمهای دیجیتال، شناسایی یک میکرونیچ میتواند راهی برای اتخاذ استراتژیهایی برای ورود به بازار استارتآپ باشد که مانع از رویارویی و رقابت کسب و کارهای دیجیتال با پلتفرمهای بزرگ میشود. همزمان با تبدیل یک میکرونیچ به نیچ، افزایش اندازه بازار به یک گزینهی جدید تبدیل میشود.
یکی دیگر از استراتژیهای ورود به بازار استارتآپ این است که یک شکاف را در ارزش پیشنهادی رقبای فعلی خود در بازار شناسایی کنید. از خود بپرسید چه ارزشی وجود دارد که شرکتهای بزرگ یا بازیگران فعلی و تثبیتشده بازار قادر به ارائه آن نیستند و شما میتوانید آن ارزش را ارائه دهید؟
تصور کنید وارد صنعتی شدهاید که تحت سلطه رقبای بزرگی قرار دارد. بهعنوانمثال، ایده راهاندازی یک موتور جستجوگر را در نظر بگیرید.
چنین ایدهای اصولا هوشمندانه به نظر نمیرسد؛ مگر اینکه بدانید موتور جستجوگر شما چیزی را ارائه میدهد که گوگل قادر به ارائه آن نیست.
دقیقا به این ترتیب بود که DuckDuckGo در سال 2008 و زمانی که صنعت موتور جستجو، تحت سیطرهی گوگل و چند غول دیگر بود، کارش را آغاز کرد.
DuckDuckGo دادههای کاربران را جمعآوری نمیکرد. اما آیا مدل کسب و کار گوکل هم می توانست با این رویکرد، به کارش ادامه دهد؟ احتمالاً نه
این دقیقاً همان چیزی است که ارزش پیشنهادیِ DuckDuckGo را آشکار میکند: من چیزی به شما میدهم که گوگل نمیتواند (حریم خصوصی)!
بنابراین در یک بازار باز بخشبندی شده، ممکن است فرصت خوبی در سطح پایین آن برای ورود به بازار استارتآپ وجود داشته باشد. DuckDuckGo در سال 2008 و زمانی که نگرانیهای مربوط به حریم خصوصی در مقایسه با امروز، چندان جدی نبود، آغاز به کار کرد. بنابراین میتوانید برای ورود به بازار استارتآپ:
ایجاد یک بازار جدید، رؤیای بسیاری از کارآفرینان است. زیرا چنین بازاری میتواند به دلیل رقابت کم، تا مدتی بسیار سودآور باشد که به آن اصطلاحاً، مزیت پیشرو بودن میگویند.
با اینحال، ایجاد یک بازار جدید، نه تنها یک حرکت مخاطرهآمیز است، بلکه اگر بازار پابرجا بماند، شرکتهای جدید میتوانند به سرعت همان کاری را که شما انجام میدهید، تکرار کنند و در نهایت طوری شود که مزیت پیشرو بودن شما به نفع آنها تمام شود (گوگل در صنعت موتور جستجوگر و فیسبوک در حوزه رسانههای اجتماعی، دیرتر از پیشروها وارد میدان شدند).
اما چطور میتوانید به یک بازار جدید که در واقع آن را ایجاد و تعریف میکنید، وارد شوید؟ در این حالت، همه چیز به پیدا کردن یک کاربرد خوب برای محصولتان مربوط میشود. کاربردی که برای دستهای از مشتریان بالقوه به اندازه کافی جذاب و چشمگیر باشد.
در این حالت، منطقی آن است که برای ورود به بازار استارتآپ در جستجوی تأمین مالی باشید. زیرا سرمایهگذاران بالقوه میتوانند از همان ابتدا، ایدهتان را ارزیابی کنند. اگر آنها نسبت به سرمایهگذاری روی ایده شما علاقه نشان دهند، این میتواند اولین نشانه از یک کاربرد تجاری بالقوه و ارزشمند باشد.
همچنین میتوانید از خودتان این سؤال را بپرسید: آیا راهی هست که ایدهام را بدون پیچیدهسازیِ فنی، آزمایش کنم؟
بهعنوانمثال، فرض کنید ایده شما راهاندازی یک شرکت نرمافزاری است که انجام آن به چند میلیاد تومان پول نیاز دارد.
اما اگر به جای شروع با چند میلیارد، برای ورود به بازار استارتآپ، یک اپلیکیشن ساده بسازید چطور؟ هزینه و زمان لازم برای ساخت چنین اپلیکیشنی یکدهم ایده اصلی شماست؛ اما میتواند یک نقطه شروع مناسب برای پاسخ به این سؤال باشد که آیا ایده شما در آن مقطع زمانی، میتواند توجهات را به خود جلب کند یا نه؟ (توجه داشته باشید که آنچه امروز از نظر تجاری موفقیتآمیز نیست، ممکن است در آینده موفقیتآمیز باشد).
انجام این کار برای ورود به بازار استارتآپ ، امکان گسترش پروژه و الزامات فنی آن در آینده و همینطور مطالبهی تأمین مالی برای آن را بر اساس یک ایده مشخص و مبتنی بر دادههای به دست آمده از مشتریانِ بالقوه، برایتان امکانپذیر میسازد.
آنچه این مطلب مطالعه میکنید، قواعد و راهنماییهای عمومی در خصوص استراتژیهای ورود به بازار برای استارتاپهاست. اگر در زمینه استراتژی ورود به بازار محصولات یا خدمات خودتان نیاز به راهنمایی و منتورینگ اختصاصی دارید، توصیه ما کمک گرفتن از شبکه گسترده منتورهای وینوهاب است.
وقتی موفقیت برخی مدلهای کسب و کار در صنایع خاص ثابت میشود، چرا برای ورود به بازار به جای شروع از صفر، آن مدلها را در یک منطقه جغرافیایی جدید یا یک صنعت مشابه به کار نگیریم؟
به طور مشابه، اگر یک مدل تجاری در صنعت A موفقیتآمیز باشد، آیا به کارگیری آن در صنایع دیگری مثل B و C نیز برای ورود به بازار جواب میدهد؟ مثلاً وقتی موفقیت مدل اوبر (حداقل از نظر مقیاسپذیری) ثابت شد، اپلیکیشنهای جدیدی با استفاده از این مدل، بهسرعت رشد کردند.
در وبسایت Product Hunt فهرستی از استارتآپهایی که در صنایع مشابه از مدل اوبر استفاده میکنند، وجود دارد.
بایدو مثال دیگری است تا ببینیم این شرکت چطور از مدلِ اثباتشدهی گوگل برای ورود به بازار استارتآپ خود استفاده کرد. بنیانگذار بایدو این سایت را در سال 2000 و پس از جمعآوری سرمایه از یک سازمان سرمایهگذاری خطرپذیر (VC) در چین راهاندازی کرد و امروز بایدو بیشترین سهم بازار موتورهای جستجو را در چین در اختیار دارد.
هنگام الگوبرداری و استفاده از یک مدل تجاری موفق برای ورود به بازار استارتآپ ،قطعا لازم است تغییراتی را نیز اِعمال کنید که اغلب، باعث پایداری آن مدل در صنعتی میشود که فعالیت میکنید. کپیبرداری کورکورانه بهتنهایی در درازمدت نتیجهبخش نیست.
شرکت بایدو چه امروز و چه در زمان راهاندازی، بهواسطه توجه به این واقعیت که مدل تجاری گوگل برای محیط غربی توسعه پیدا کرده، ویژگیهای خاص خودش را حفظ کرده است.
در ادامه، مجموعهای از مطالعات موردی وجود دارد که نشان میدهد شرکتها برای جلبتوجه اولیهی مشتریان، چطور از استراتژیهای مختلفی برای ورود به بازار استارتآپ استفاده کردهاند.
در سال 2007، برایان چسکی و جو گبیا به دلیل عدم توانایی پرداخت اجاره آپارتمانشان در سانفرانسیکو تصمیم گرفتند که اتاق زیرشیروانی خود را به یک اقامتگاه کوچک تبدیل کنند.
با اینحال، آنها به جای تکیهی صرف بر سایتهای تبلیغاتی، سایت خودشان را به نام Airbed & Breakfast ساختند و کاربران را به سمت آن هدایت کردند.
در نتیجه، ایر بیانبی برای جلبتوجه اولیه و ورود به بازار استارتآپ خود از استراتژی معروفی به نام OPN ( other people’s network) یا شبکه دیگران استفاده کرد. در واقع این شرکت در آن زمان (و کماکان) از شبکه بزرگ کاربران سایتهای تبلیغاتی به نفع خود بهره گرفت.
ایر بیانبی از سایت تبلیغاتی کریگزلیست فقط برای جذب بازدیدکننده استفاده نکرد؛ بلکه برای ایجاد پلتفرم اختصاصی خودش آن را مورد بررسی دقیق قرار داد. یک مدل کسب و کار پلتفرمی برای اجتناب از رویارویی با مشکل شناخت علت و معلول که به مسئله مرغ و تخممرغ معروف است!
به طور خلاصه، یک پلتفرم برای جلبتوجه اولیه باید به شکلی متفاوت از یک کسب و کار خطی، عملیاتش را از جوانب مختلف آغاز کند. به عنوان مثال، بهبود فهرست موجود در پلتفرم برای ارزشمند کردن آن برای کاربران (و بالعکس) امری بسیار مهم بود.
با افزایش تعداد کاربران در پلتفرم، جذب آگهی نیز افزایش یافت. در سال 2010، ایر بیانبی، یک سازوکار مبتنی بر اتوماسیون را ایجاد کرد که باعث میشد فهرستهای موجود در پلتفرم، در سایتهای تبلیغاتی نیز مجدد بازنشر شوند که این امر باعث ایجاد ترافیک چشمگیری برای پلتفرم ایر بیانبی شد.
علاوه بر این، افرادی که فهرستها را در ایر بیانبی جستجو میکردند، کاربرانی بودند که به دنبال یک انتخاب به جای هتلها میگشتند و به همین دلیل، مشتریان هدف بسیار خوبی محسوب میشدند. ایر بیانبی با استفاده از این استراتژی ورود به بازار، فاز رشد اولیهی خود را بهخوبی مدیریت کرد.
تجزیه و تحلیل سیستم کوکاکولا، نشان میدهد این شرکت از الگویی استفاده میکند که در آن، عملیات شرکتی که قصد دریافت حق امتیاز کوکاکولا را دارد، در کوتاهمدت کنترل شده و کوکاکولا در شرکت جدید، صاحب سهام کنترلی میشود. به محض اینکه عملیات تولید تثبیت بشود، شرکتِ خواهان حق امتیاز، از زنجیره اصلی کوکاکولا به یک شرکت تحت لیسانس تبدیل میشود. یعنی کوکاکولا سهام کنترلیاش را واگذار میکند و همکاری در بلندمدت به یک توافق فرانشیزی (دریافت حق امتیاز) تغییر حالت میدهد.
کوکاکولا از یک استراتژی خاص کسب و کار پیروی میکند که در آن، از طریق بازوی عملیاتیاش (the Bottling Investment Group) روی عملیات شرکای تجاری جدید سرمایهگذاری میکند. همزمان با تثبیت عملیات، کوکاکولا سهامش را واگذار کرده و از این طریق، یک مدل فرانشیزی را به عنوان استراتژی برای رشد و توزیع بلندمدت ایجاد میکند.
نتفلیکس برای ورود به بازار استارتآپ، فعالیتش را ابتدا بهعنوان یک شرکت اجاره دیویدی آغاز کرد. این بهترین روش برای شروع کسب و کاری بود که میتوانست با بازیگران بزرگ صحنه در آن زمان مثل بلاک باستر رقابت کند. این شرکت میتوانست برای گسترش میدان عملکردش، تلاش کند. با اینحال این را میدانست که ایفای نقش بهعنوان یک بازیگر رقابتی در فضای اجاره دیویدی ، فقط آغازی برای یک اتفاق بزرگتر است.
با اینحال، اولین بار در سال 2007 بود که نتفلیکس در گزارش برنامه سالانهاش از سرویس “استریمینگ” خود رونمایی کرد. در این زمان بود که ناگهان همه چیز شروع به رشد کرد و نتفلیکس از آن استراتژی اولیه برای ورود به بازار استارتآپ خود دور شد.
اجرای کامل استراتژی نتفلیکس از تاریخ تأسیس این شرکت تا جان گرفتن آن، بیشتر از یک دهه طول کشید!
مدل کسب و کار اویو برای ورود به بازار، تلفیقی از برند و پلتفرم است. این شرکت کارش را به عنوان یک فهرست هتل و مسافرخانه ارزانقیمت در سراسر هند آغاز کرد و به سرعت دامنه فعالیتهایش را به سایر بازارها اعم از حوزههای تفریحی، تجاری و شرکتی گسترش داد. در واقع اویو برای پوشش طیف کاملی از بازار املاک اجارهایِ کوتاهمدت، از نوعی استراتژی ورود به بازار استارتآپ به نام اختاپوس استفاده کرد.
فرآیند استانداردسازی اویو آنطور که خودِ این شرکت ادعا میکند، با تهیه یک چکلیست 150 موردی آغاز میشود که از تجربهی رزرو محل اقامت تا مرکز پشتیبانی و ارائه خدمات در محل را دربرمیگیرد تا از این طریق، برای حل هر مشکلی که ممکن است در طول فرآیند اقامت برای مشتریان ایجاد شود، آمادگی کامل وجود داشته باشد.
استراتژی ورود به بازار استارتآپ اویو اینگونه به نظر میرسد:
این نوع استراتژی ورود به بازار استارتآپ (یعنی استراتژی اختاپوس)، به توزیع و پراکندگی هرچه بیشتر دامنه تحت کنترل شرکت تمایل دارد.
در برخی موارد دیگر، ممکن است یک استراتژی موفق برای ورود به بازار استارتآپ در گرو یافتن یک پلتفرم یا شریک تجاری باشد که میتواند به محصول شما در ایجاد و جذب کشش اولیه کمک کند. در بازاریابی مشارکتی، دو یا چند شرکت برای ورود به بازار استارتآپ با یکدیگر متحد شده و کمپینهایی برای بازاریابی ایجاد میکنند که به آنها کمک کند تا طبق یک توافق دوطرفه، بهصورت ارگانیک رشد نموده و از این طریق، به اهداف تجاری مشترک دست یابند. در این نوع بازاریابی از زمان و منابع شرکای تجاری به صورت مشترک استفاده میشود که این امر به طرفین، در گسترش بازارشان کمک میکند.
چشمانداز تسلا این است که از طریق سوق دادن تحول جهانی به سمت خودروهای برقی، جذابترین شرکت خودروسازی قرن 21 باشد. مأموریت این شرکت، تسریع روند استفاده از حملونقل پایدار با آوردن خودروهای برقی جذاب به بازار است.
از بیانیه مأموریت شرکت تسلا مشخص است که میخواهد در بلندمدت به یک شرکت خودروسازی محبوب تبدیل شود. با این حال، وقتی این شرکت راهاندازی شد، در آن هیچ سازماندهی خاصی برای تولید انبوه خودرو وجود نداشت.
اگرچه از بیرون ممکن است اینطور برداشت شود که تسلا فقط یک شرکت خودروسازی اسپرت است و خودروهای برقی خوبی به بازار عرضه میکند. با این حال، این فقط یک استراتژی اولیه برای ورود به بازار بود که تسلا از آن برای ورود به یک بازار بسیار رقابتی استفاده کرد. تسلا به جای اینکه سراغ مدلی برود که در آن با همه شرکتهای سازنده خودروهای چهاردر در بخشهای میانی و پایینی بازار رقابت کند، این استراتژی را برگزید.
این شرکت، یک استراتژی خاص را که در آن زمان، تنها گزینهی ممکن بود، در دستور کار قرار داد و خودروی اسپرتی ساخت که با وجود جالب بودن از نگاه گروه محدودی از مخاطبان، دارای ماهیت رقابتی بود.
خودروهای اسپرت در مقایسه با سایر مدلهای چهاردر، قیمت بسیار بالاتری دارند و فردی که این نوع خودروها را میخرد، شاید حساسیت کمتری نسبت به قیمت خرید داشته باشد. بهاینترتیب، تسلا بهتدریج، استراتژیاش را برای پوشش فضاهای بزرگتر در صنعت خودرو توسعه داد.
درحالیکه تسلا از نظر حجم تولید خودرو، هنوز یکی از بازیگران کوچک صحنه است، اما از سال 2020 و در مقایسه با شرکتهایی مانند فورد و جنرال موتورز، استراتژیاش را برای تبدیل شدن به یک شرکت خودروسازی الکتریکی با خط تولید انبوه، آغاز کرده است. از آنجاییکه این کار در واقع یک تغییر بازار کامل است، اجرای موفقیتآمیز این استراتژی، چند سال طول میکشد.
زوم یک پلتفرم است که مأموریتش، برقراری روابط تصویری است. این شرکت پس از بهرهگیری از رشد ویروسی ناشی از مدل نیمه رایگانش، از نیروی فروش مستقیم خود برای شناسایی فرصتها و هدایت آنها در مسیر تبدیل به حسابهای تجاری یا سازمانی استفاده میکند.
زوم استراتژی ورود به بازارش را بهصورت “یک استراتژی چندمنظوره برای کارایی بهینه” تعریف میکند. این استراتژی با اشتیاق ویروسی کاربران، هنگام عضویت رایگان در این پلتفرم آغاز میشود.
این تجربه عضویتِ خوب، از طریق استمرار تلاشهای فروش، مانند تبدیل یک کاربر رایگان به یک مشتری سازمانی، هدایت میشود.
به عنوان مثال، مطابق با گزارش زوم در سال 2019، 55% از 344 مشتری زوم که مجموعاً بیش از 100 هزار دلار درآمد عاید این شرکت کردند، حداقل یک حساب رایگان را قبل از خرید اشتراک، ساخته بودند.
بنابراین، این مدل فروش، ایجاد تقاضای ویروسیِ ناشی از پلن رایگان زوم را با تلاشهای مستقیم به منظور یافتن فرصتهای بالقوه برای فروش، ترکیب میکند.
فروش مستقیم زوم از دو بخش زیر تشکیل شده است:
سازماندهی این نیروهای فروش بر مبنای تعداد کارکنان شرکتهای مشتری و همینطور نوع بازار انجام میگیرد.
بهطور خلاصه، روند کار زوم به شکل زیر است:
این استراتژی ورود به بازار استارتآپ زوم، به سمت محصول و توزیع متمایل است.
یک روش مؤثر برای تعیین استراتژی ورود به بازار استارتآپ، درک این است که صنعتی که قصد ورود به آن را دارید، در کدام مرحله توسعه قرار دارد؟
با پاسخ به این سؤال میتوانید منطقی بودنِ ورودتان را به بازار از طریق یکی از گزینههای زیر مورد ارزیابی قرار دهید.
گاهی ممکن است بازیگران زیادی در صحنه حضور داشته باشند که سالهاست دسته یا مجموعهای از محصولات را به بازار عرضه میکنند؛ یا یک محصول را با ویژگیهای متعددی عرضه میکنند که فقط تعداد کمی از این ویژگیها از نگاه مشتریان جذاب و ارزشمند است. در این شرایط شما میتوانید وارد عرصه شده و تنها روی تولید یک محصول یا توسعه یک ویژگی که از نگاه مشتریان اهمیت بیشتری دارد، متمرکز شوید. این اقدام، نقطه ورود شما و منشأ ایجاد تمایز محصولتان از پیشنهادهای فعلی بازار خواهد بود.
در شرایطی که واسطههای پراکنده زیادی در بازار وجود داشته باشد و علیرغم استخراج ارزش زیاد از بازار، ارزش چشمگیری را ارائه ندهند، وجود پلتفرمی که ضمن حذف واسطهها، بتواند مشتریان و ارائهدهندگان خدمات را به یکدیگر متصل کند، برای هر دو طرف، بسیار جذاب است. به این فکر کنید که ایر بیانبی، اوبر و بسیاری از پلتفرمهای دیگر چطور از کل صنایع، واسطه زدایی کردند.
در جهان دیجیتالی، کسب و کاری که چگونگی ورود به بازار از طریق ارائه ارزش بیشتر و هزینه کمتر را بداند، میتواند پیشرفت زیادی داشته باشد. شرکتهایی مانند آمازون در تجارت الکترونیک و نتفلیکس در حوزه رسانه از رویکرد نوآوری در ارزشها پیروی کردهاند.
ممکن است شما بتوانید از هر سه رویکرد بالا که فرمول نوآوری در مدل کسب و کار را میسازند، استفاده کنید. در واقع، شرکتهایی که دارای مزیت رقابتی هستند، تمایل دارند که به مرور زمان، هر سه جنبهی فوق را در دستور کارشان قرار دهند. تا زمانی که سه مؤلفهی محصول، توزیع و ارزش در تعادل باشند، مزیت رقابتی را میتوان حفظ کرد
وینوهاب بزرگترین شتابدهنده مجازی در ایران، نسل جدید شتابدهنده مجازی برای پارسی زبانان
شماره پشتیبانی:
۰۲۱۹۱۳۰۱۳۲۵
۰۹۹۲۹۹۱۶۸۱۶